良多管理者都有这样的埋怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军(李见明认为：所有的问题都是管理者的问题)。遇到这种情况，管理者应该首先检查一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。国际注册管理征询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓标首席参谋师、高等培训师李见明认为：打造一流管理者，只要八招。看你有没有做到。

　　第一招让下属了解事情的全局

　　部署工作时要讲清目标和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者"，这种观点是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全依照你的名义用意不工作，不敢越雷池一步。　　
　　工作中碰到的任何问题，他都要向你汇报，由于他不晓得如何处置是准确的。这样长此以往，你的下属会成为你的"跟屁虫"，工作能力不会有任何上进。
　　让下属了解事情的全局，并且了解其余员工是如何配合的，这十分有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明确这些事情的做事原因，在一些细节上就会机动处理。长此以往，下属就会当真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些倡议和主意告诉你，你不但多了一个好顾问，他的工作劲头也会很足。

　　第二招命令明确

　　在给下属安排工作时，还要把你的工作命令讲的明白，好比"这件工作要求什么时候实现"，"完成的尺度是什么"等等，都要讲清晰。
　　命令明确为分清职责提供了前提，当工作中呈现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以避免彼此推委，减少工作中的管理抵触。另外，它为客观评估下属的工作提供了条件条件。

　　第三招赞赏下属

　　每个人都盼望得到别人的器重，每个人都愿望得到别人的赞扬。赞扬是最便宜、最神奇的鼓励方法。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关怀公司的前程。如果管理者和员工构成这样的局势，就很难有高兴配合的工作氛围了。

　　第四招诚实跟值得尊敬

　　要想使下属甘拜下风地服从你的命令，你必需老实并且值得下属尊重。你的诚实首先表示在你要敢于否认本人的过错，承认毛病岂但不会下降你在下属心目中的威望，反而会加强下属对你的信任。另外，看待下属应当捕风捉影，假如下属发明他受到了诈骗，则很难在恢复到原有的信赖。
　　你的言行必须为下属供给榜样，"言必行，行必果"必须是你的做事主旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件轻易做到的事情，它需要你坚定不移地提高你的涵养。

　　第五招注意下属的行为，把过程管理和结果管理相融会

　　做管理者的人很容易犯一个弊病，只求结果而不讲过程。这种管理办法，谁都会管，只是一种简单的、粗鲁的管理方式。试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗?
　　在世界一流的企业管理模式——卓著绩效模式中，就出色企业的评估就是关注过程和结果，把过程和结果相结合，并且以为好的结果必定有好的过程;反之，认为有好的过程，不发生好的结果，那这个过程一定是存在问题的，须要改良。在品德管理的实际中，就由品检过渡到品保，把品检和品保联合起来，才干确保产品的品质。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这请求咱们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，留神观察和懂得下属的行动。如果交代下属去办的事件，要注意视察和了解下属的全部办事过程，从中发现问题。比方，交代做的事，做的不幻想，你要知道是下属流程上不熟习还是能力上不够，是缺少教训还是立场不好，以便更好地领导。

在笔者的管理实践中，笔者首先会了解下属的教导背景以及他们的工作阅历，这样对他们的能力就有个评估，交代他们做的事情，就知道能做的好还是做不好，比如，你的下属是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样能力真正去培养你的下属，你的下属会从心里感谢你，因为你不是简略的命令他，而是在辅助他，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，基本没有你想要的一个好结果。问他为什么没做?你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，尤其是古代80后、90后员工。你除了生闷气之外，还能干什么呢?所以注意下属的行为在人才培育的过程中显得特殊主要。

　　第六招教会下属要有管理意识，自动及时反馈

　　没有做过管理职员的下属，不知道你的上级最想知道的货色是什么。所以往往会缺乏反馈的管理意识，这个时候就要上级给予指点。作为上级的你，要告知你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时讲演进度。曾经风行的A管理模式就强调四小时反馈轨制，当初科技发达，反馈时光浮现缩短的趋势。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，常常提示下属，这样下属才会养成了一个习惯，信息就畅通。做下属的自己领会一下，如果你的上级时常催你要各种表格呀，问你事情做完了没有，你会感到很烦。殊不知，是你缺乏管理意识，不知道及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。

　　第七招检查下属的执行力，赞助下属提升

　　履行力，简单说就是能按时、按质、按量完成义务。如果下属不能按时、按质、按量完成你交代要做的事，这个时候就要检讨一下是什么原因造成的。有可能是下属不看重，那就是态度的问题;有可能是下属的能力不够，那就要培训提升能力;有可能是下属的时间没有支配好，那就要指导下属如何进行时间管理;有可能是没有资源，下属根本不可能做到，那就要反思自己交代事情时候，是否缺乏斟酌。举个例子来说，有一家公司，说今天要招聘，要约10个人来面试，老板交代管理人员，管理人员问到哪里找这么多人，网络应聘要交钱才可搜简历的。老板说，我无论，你想措施。管理人员交代下面的人说，你约10个人来口试，下面的人说，到哪里去找，管理人员说，我不管，你去想方法。下面的人心想，你们不论，我也勤得管。到这天放工了，老板检查结果，发现没有人来应聘，问怎么回事?下面的人说，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人员说，我也找不到。最后老板才清楚，本来是没有资源，是没有免费的资源。这种执行力无效，问题在老板自己。

　　第八招学会有效授权，不仅对人还要对事

　　一谈到管理问题，就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经良久了，但真正会授权的管理者仍是未几的。要谈到授权问题必定弄明白什么人可以授权，什么事可以授权。
　　情景引导对受权的人分四种情形：
　　(1)无能力、无意愿的人。
　　(2)无能力，有意愿的人。
　　(3)有才能，无志愿的人。
　　(4)有能力，有意愿的人。
　　管理者在管理和察看中，发现(4)这种人，就完整可以授权，只进行结果治理就能够。(1)、(2)、(3)这三种人就不能完全授权，要关注进程和成果管理。
　　对事授权可以分正常事和非畸形事，比如办公应该交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的办公装备维修、耗材的购置等，都是正常事，不需要太多的审批手续，经办人告诉就可以了，这样经办人才有主动性，就会公道支配，而语无伦次。否则，就会没有效力。举个例子来说：有些公司每花一分钱支出都要总裁批，如果未经总裁同意的支出，由责任人承当。有一次电信公司催电话费了，责任人屡次找总裁审批交电话费的钱，总裁很忙，找不到，始终没批也就没交。某一天电信公司忽然把电话和网络停掉了，结果无奈办公，追问是怎么回事，弄清楚起因了，寻求谁的义务呢?责任人是谁呢?是总裁自己，是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以经由严厉审批，这才可以把持用度。顺便提醒一下，授权不只是靠人，可以通过制度来授权。比如，估算制度。预算制度的背地，实在就是一种授权，可以进步员工的踊跃性和主动性，晋升管理效率。